Interview: “Integrale samenwerking past niet in vaste procedures”

Integrale samenwerking. Een woordencombinatie die je steeds vaker hoort in de bouw- en vastgoedsector. Vakbladen rapporteren er dagelijks over. Opdrachtgevers en opdrachtnemers claimen niet meer anders te doen. Begeleiding naar een dergelijke manier van samenwerken lijkt overbodig. Programmamanager Perica Savanović van SBRCURnet en expert op het gebied van integrale samenwerking in de bouw, denkt daar heel anders over. Hij overtuigt organisaties van het belang van integrale samenwerking. Vaak is het belang helder, maar wordt aan de uitvoering van de integraliteit voorbij geschoten. Db-m vroeg Perica naar ervaringen en struggles in zijn werk.

De weg naar SBRCURnet

Perica Savanović kwam op zijn zeventiende vanuit Joegoslavië naar Nederland. ‘Daar begon ik aan de opleiding Elektrotechniek, waarna ik overstapte naar Architectuur’, vertelt Perica. Hij werkte verschillende jaren als architect, om vervolgens te starten met een promotieonderzoek naar integraal ontwerpen. Aanleiding? ‘Als architect viel het mij op dat verschillende disciplines in eigen werelden denken en acteren. Er wordt langs elkaar heen gepraat. Dat moest veranderen!’ zegt Perica stellig. Dat was dan ook het moment dat de vakman besloot de sector op een andere manier te benaderen: als (kennis)adviseur integrale samenwerking.

Het belang van kennisdeling

Integrale samenwerking lijkt inmiddels een bekend concept. Waarom is het in deze tijd nog nodig organisaties hierin te adviseren? Gaat het in de praktijk nog niet zoals het zou moeten gaan? Hierop antwoordt Perica: ‘Ik snap je vraag, maar de praktijk is weerbarstig. Integrale samenwerking is niet iets dat van de ene op de andere dag ontstaat en volledig geïmplementeerd is. Werknemers binnen een aannemersorganisatie zoeken vaak op traditionele wijze naar de oplossing voor een probleem. Het proces van gelijktijdige ontwikkeling ontbreekt. Kennis wordt in eerste instantie niet gedeeld. En juist dát is zo belangrijk wil men vervolgens gezamenlijk ontwikkelen. Vaak volstaat het namelijk niet om met de bestaande kennis tot een gewenst antwoord, oplossing of effect te komen. De ontwikkeling van nieuwe kennis is enorm belangrijk. Dat leidt namelijk tot innovatie! En innovatie leidt tot betere resultaten voor de gebruiker, kostenreductie en tijdswinst.’

Integraal samenwerken is geen primair doel

Aannemers richten zich primair op het maken van omzet. ‘Dat is altijd zo geweest en dat zal ook altijd zo blijven’ benadrukt Perica. ‘Je merkt dat organisaties pas naar die integrale samenwerking willen werken, als eerst alle mogelijke risico’s zijn uitgesloten.’ Perica wordt vaak pas ingeschakeld bij een crisis, als het probleem zich al heeft voorgedaan. Logisch, zegt Perica: ‘Bestaande processen doorbreken, en daarmee voor een cultuuromslag zorgen, is lastig. Vaak de allerlaatste oplossing. Zonde, want veel problemen kunnen voorkomen worden door eerder naar integraliteit toe te werken. Je kunt je wellicht voorstellen dat mijn werk om die reden best wel wat frustratie oplevert’ concludeert Perica. ‘Het betekent overigens niet dat er weinig werk is, crisissen doen zich helaas vaak voor. Regisserend opdrachtgeverschap is van deze tijd. De uitwerking van integrale samenwerking wordt steeds vaker als eis meegenomen in het contract. Maar we moeten voorbij gaan aan de procedurele eis en gezamenlijk aan een integraal resultaat werken.’

Integrale samenwerking in de toekomst

Hoe ziet Perica de toekomst voor zich? Is er op termijn minder aanleiding tot frustratie? Perica lacht en antwoordt: ‘Ik denk dat het – het niet-integraal kunnen samenwerken – toch ook een generatieding is. Het wordt wel beter.’ Volgens Perica zit de sleutel deels in de aanpassing van onderwijsprogramma’s: ‘Neem integrale samenwerking op als cursus, zodat jongeren leren integraliteit als vanzelfsprekend te zien. Maar neem het ook mee in bedrijven en projecten, zodat er ook in de praktijk blijvend wordt (bij)geleerd.’ De kans voor verbetering zit volgens Perica voornamelijk in de ontwikkeling van de organisatiestructuur. ‘De top down-organisatiestructuur verdwijnt langzaam maar zeker. Werknemers willen elkaar kunnen opzoeken en sparren. Die ontwikkeling naar zelforganisatie zet steeds verder door.’

Db-control als veranderingsmechanisme

Wordt de markt geholpen met de implementatie van een nieuwe vorm van Systems Engineering? Volgens Perica kan dat een serieuze oplossing zijn. ‘We moeten meer toewerken naar variatiedenken. Tot op heden leent Systems Engineering daar niet voor. Eén van de functies van Systems Engineering is toetsen of wordt gewerkt volgens vaste processen en procedures. Db-control kan de variatie daarin mogelijk te maken. Vooropgesteld moet een opdrachtgever niet blijven hangen in contractbeheersing, maar db-control gebruikten om te sturen op kwaliteit. Daar begeleiden we de opdrachtgever in. Als aan die voorwaarde wordt voldaan, is db-control een hele mooie (en innovatieve) variatie die integrale samenwerking een stuk makkelijker maakt!’

Vergelijkbaar Nieuws